22 ottobre 2009
Creare flusso
Negli articoli precedenti (con qualche intermezzo…) ho parlato di Valore e Spreco e Mappatura del flusso di valore.
Oggi voglio continuare la mia discussione con la terza fase fondamentale del pensiero snello: creazione del flusso…
Cosa vuol dire creare il flusso? Vuol dire disporre le attività a valore aggiunto in sequenza, in modo tale che il prodotto/servizio fluisca in maniera indisturbata verso il cliente.
Negli articoli precedenti vi ho spiegato come vengono definite le attività a valore aggiunto e come si fa a mapparle, vederle.
Il terzo passo, tradotto in lingua comune, significa: AGIRE! Mettere in pratica ciò che abbiamo visto le altre volte: “Avete fatto i vostri compitini di due settimane fa? Avete scritto su un foglio di carta la sequenza delle attività che vi servono per ottenere il vostro prodotto / evadere il vostro servizio (definito lo standard attuale)? Avete definito la sequenza futura, ideale, dopo aver studiato le attività a valore aggiunto nella sequenza iniziale?”
I passaggi e i compiti precedenti vi mettono in posizione di vedere il vostro processo nel suo complesso e capire le interazioni e collegamenti tra una attività e l’altra nel suo interno. E siete in grado di poter dire con ragionevole sicurezza di conoscere il vostro processo. Questa conoscenza vi permette di migliorare lo stato attuale. Come?
Ordinando le attività nella sequenza e mettendole vicine una all’altra (in un flusso fisico del prodotto) oppure fare una procedura guidata (nei servizi, è meglio che sia flessibile per i futuri miglioramenti – ricordatevi, questo diventa il vostro standard attuale, ma come disse Taiichi Ohno, “Uno standard che non è cambiato nell’ultimo mese è uno standard vecchio“…) per la sequenza giusta in modo tale che le attività vengano effettuate una dopo l’altra, in un flusso ininterrotto, continuo, un attività a volta.
Pensate che sia meglio fare i lotti del prodotto, ossia fare molti prodotti tutti insieme e poi passarli al vostro diretto successore? Allora date un occhiata a questa presentazione e ditemi cosa ne pensate…
Convinti? Non solo lasciate il vostro cliente finale ad attendere, ma bloccate anche tutti i soldi che potreste incassare se siete più efficienti… Si tratta di una miniera d’oro che voi state tenendo bloccata negli sprechi e negli inventari interni… Perché, soprattutto in questi momenti di crisi, non iniziate a incassare velocemente un pò di quest’oro che avete a disposizione?
Questo ci porta al compito odierno: AZIONE! Ossia, posizionate vicine le attività conseguenti e fate una prova di far passare un prodotto alla volta da una all’altra. Avete problemi? Al 100% la risposta è sì… Ma adesso che sapete che l’oro è nel flusso continuo, saprete anche come andarli ad affrontare e migliorare la sequenza e di conseguenza anche il flusso… Usate il comune buon senso e la logica. Cercate di eliminare tutti gli ostacoli al flusso continuo. Questi due fattori sono ingredienti fondamentali del lean thinking, pensiero snello e non l’utilizzo di strumenti tanto cari alla letteratura e divulgati dai consulenti vari – prima di utilizzare gli strumenti dovete capire PERCHE’ vengono utilizzati proprio quegli strumenti, dovete imparare a pensare e a vedere il vostro processo… E, la cosa più importante, coinvolgete le persone a pensare e a vedere il flusso allo stesso modo in cui lo vedete voi. Perché senza il loro coinvolgimento, non otterrete alcun miglioramento…
La prossima volta vedremo cosa dobbiamo fare quando il flusso di un prodotto non è possibile (almeno per il momento…) a causa di vari vincoli, tecnici o infrastrutturali: andremo a vedere la quarta fase fondamentale del pensiero snello – il sistema a trazione…
Scritto il 24-10-2009 alle ore 12:44
Ciao Dragan, complimenti per la chiarezza di questi post-tutorial assolutamente interessanti, incluso il link alla presentazione su Slideshare. Ti vorrei chiedere un punto che a me è caro: come colleghi il processo di lavorazione a flusso con l’analisi della domanda e del mercato? Già da molti anni si parla di make-to-order o make-to-build; in questo caso l’esempio di DELL è illuminante. DELL è riuscita a far leva sul processo di auto-segmentazione della domanda (le persone possono configurarsi il proprio PC online) grazie ad Internet..
Scritto il 24-10-2009 alle ore 14:41
Nel lean thinking la regola fondamentale è di produrre esattamente ciò che il cliente vuole, nella quantità in cui lo vuole e esattamente quando lo vuole. Quindi il make to order sarebbe l’ordine del giorno… Non sempre però è possibile fare il vero make to order, soprattutto quando si è appena agli inizi della trasformazione e i tempi di lavorazione e consegna sono lunghi. Per questo motivo vengono usati due parametri fondamentali che si chiamano takt time (ossia il tempo necessario per soddisfare esattamente la domanda del cliente e niente di più) e il livellamento della produzione denominato heijunka che permette di programmare tutti i prodotti che devono essere consegnati in una predeterminata sequenza prestabilita e che rispetta la previsione della domanda del cliente (e quindi anche il takt time). Se vuoi sapere qualcosa in più su questi parametri, puoi seguirmi sul mio blog personale dove giornalmente vengono spiegati i concetti del lean thinking. Il takt time in pratica è il battito cardiaco della produzione: il suo valore rappresenta quanti pezzi dovrebbero essere fatti per soddisfare tutte le richieste dei clienti senza andare mai in ritardo di consegna, quindi è un calcolo fondamentale per tutto il lean thinking.
L’esempio della Dell potrebbe sembrare un esempio da seguire, ma questo era fondato sulla standardizzazione e in pratica, anche se sembrava che tutti potevano ordinare quello che volevano, in pratica il 90% degli ordini risultava uguale e quindi bisognava gestire solo il 10% degli ordini fuori standard… Nella loro procedura guidata per costruire un pc in pratica ti portavano loro (dandoti le opzioni di default) a ordinare il prodotto standard, di cui facevano larghi ordini in anticipo ai fornitori orientali. Ma la concorrenza ha iniziato ad attrezzarsi in un simile modo e loro non sono stati in grado di differenziarsi con l’innovazione dei loro processi e quindi adesso sono in una fase di declino…
Lo scopo di lean thinking è di darti vantaggio competitivo a lungo termine attraverso i processi superiori senza sprechi, quello che la Dell aveva solo inizialmente (e ha sfruttato bene questo vantaggio) ma poi la concorrenza ci è arrivata e li ha superati e loro non sono riusciti a ottimizzare e migliorare i loro processi per avere un altro vantaggio su di loro… Quindi modello Dell era buono ma non c’era il lean thinking dietro e il miglioramento continuo dei processi e per questo sono in crisi adesso…
Non so se sono stato abbastanza chiaro in questa spiegazione, se hai bisogno di qualche risposta specifica chiedi pure. Intanto ti ringrazio per il commento e per la domanda molto interessante che hai posto.
Scritto il 25-10-2009 alle ore 08:23
[…] settimana su Postilla avevo parlato un pò della terza fase fondamentale del Lean Thinking: la creazione del flusso.Dopo aver ripercorso le due fasi iniziali (valore e mappatura del flusso di valore…) in […]
Scritto il 25-10-2009 alle ore 19:19
Ciao Dragan,
ti rispondo subito da appassionato e cultore della filosofia “Lean”
Con riferimento al “Flusso lean di produzione” molto spesso il livellamento deve essere affrontato a monte del sistema produttivo, in fase preventiva di offerta al cliente, definendo in modo preciso la data di consegna.
Cosa succede se un cliente, mi richiede un’offerta ?
Chiaramente accetto, ma quale ripercussione sugli altri ordini? che data definisco ? la conoscenza dei processi produttivi e la elasticità dei medesimi è fattore indispensabile
Si apre un nuovo scenario ,soprattutto in questi tempi di in imprevisti e variazioni continue della domanda (sprechi tipo MURI E MURA ) da affrontare con calma.
Sistemi visivi “lean” e APS (advanced planning system) sono importanti( conriferimento ad untuo precedente post ed ad un articolo di Wormack del lean institute) ma soprattutto del ruolo dell’UOMO al centro delle decisioni.
Venti anni fa mi interessavo si sistemi ESPERTI e CIM. e mi ricordo di una discussione con un collega di Trieste. Entrambi sostenevamo i limiti dei sistemi esperti e del Cim, troppo basati sulla macchina; il sistema produttivo deve trasmettere solo dei segnali, ma l’uomo è l’essere più flessibile per rispondere.
Ps Colgo l’occasione per salutare LEO Bellini che conosco virtualmente su Digital Marketing Lab e dai tempi di Wikinomics e del suo viaggio a Berlino per l’intervista a Don Tapscott.. ( a proposito Leo hai più ritrovato la vicina del tram….! )
Saluti, per approffondimenti successivi
Ernesto
Scritto il 25-10-2009 alle ore 19:40
@Ernesto, ciao e grazie per la citazione; bei momenti a Berlino con Dan Tapscott e Andrew McAfee, anche lì alla fine parlavamo di sistemi di produzione Wiki, basati sulla collaborazione di massa e su un livello di organizzazione e controllo molto lasco, quasi impalpabile. è il mistero di come si possono organizzare attività complesse senza un reale coordinamento; su questo tema vi consiglio di leggere “uno per uno, tutti per tutti ” di Clay Shirky e Remix di Lawrence Lessig che spiega il concetto di economia ibrida, come fusione dei 2 modelli di economia prevalente, ossia quella commerciale e quella basata sulla condivisione. Sì lo so sono andato OFF TOPIC.. quella vicina poi non l’ho più trovata a Berlino la sera seguente persi il cellulare sul prato davanti al Reichtag, ma anni dopo mi ha ritrovato lei su Facebook, la ragazza dal nome magico, uscita da una fiaba di Tolkien.
Scritto il 25-10-2009 alle ore 20:18
Vedo con piacere che si stanno instaurando (anzì, ristabilendo…) le vecchie amicizie qui sul blog…
Bravi, continuate così!
La pianificazione con heijunka è chiaro che parte dall’offerta, ma anche prima: dall’analisi dello storico degli ordini… L’unico posto dove viene usato il MRP/ERP nel lean è proprio qui: per ottenere dati storici di consumo e poter più o meno saper cosa programmare per il periodo immediatamente successivo e quale takt time definire.
Ma come dici giustamente tu, Ernesto, è l’uomo quello che fa girare le cose, colui che pensa, e non la macchina… Quindi dipende tutto da come l’uomo riesce ad interpretare i dati in mano e organizzare il flusso produttivo in modo tale che abbia meno sprechi possibile.
Scritto il 25-10-2009 alle ore 20:23
bene LEO io sto applicando DocuWIKI in un’azienda per l’apprendimento organizzativo , con notevole successo.
si cambia il modo di operare e si semplificano le operazioni:
prima fase appredimneto per funzione, successiva per processo.
Bella esperienza da diffondere.. se volete ne possimao parlare
A proposito di condivisione, io utilizzo facebook per condividere i miei interessi in aggiunta a slideshare.
guarda il mio profilo
a presto
Scritto il 15-1-2010 alle ore 11:59
[…] Di sbagliato c’è che ogni persona insegue un proprio obiettivo a breve termine e fa quadrare i numeri per far vedere di averlo raggiunto, anche a scapito di ciò che quel suo obiettivo ha causato ad altre persone nell’organizzazione o all’organizzazione stessa a lungo termine. Spesso è un premio puntuale che migliora in maniera fittizia il proprio dipartimento ma ha un effetto negativo per i dipartimenti nella stessa organizzazione con cui è a contatto. Non c’è un collegamento nel flusso del processo… […]