I risultati del sondaggio saranno pubblicati sia qui che sul mio blog e l’intenzione è quella di capire la cultura dell’organizzazione e di quanto questa influisce sulla vostra soddisfazione sul lavoro.

Sono solo 5 domande con risposta Sì/No. Molto breve, molto veloce, molto lean.

Vi ringrazio in anticipo per il tempo che andrete a dedicare alla compilazione.

Ma non sono molte le persone che conoscono un’altra delle normative per la gestione dell’impresa: la SA 8000.

Cosa è la SA 8000?

L’abbreviazione SA sta per SOCIAL ACCOUNTABILITY, ossia Responsabilità Sociale. E qual è lo scopo di questa normativa, cosa gestisce, cosa vuol dire responsabilità sociale?

Responsabilità sociale indica la gestione di aspetti sociali nell’impresa nei confronti delle persone che vi gravitano. Quali sono questi aspetti sociali? Si tratta di:

• lavoro infantile: non deve essere utilizzato né sostenuto il lavoro infantile
• lavoro obbligato: non deve ricorrere né sostenere l’utilizzo del lavoro obbligato a depositi in denaro o sequestro di documenti all’inizio del rapporto di lavoro
• salute e sicurezza: deve essere garantito un luogo di lavoro sicuro e salubre
• libertà di associazione e diritto alla contrattazione collettiva: deve essere rispettato il diritto di lavoratori ad aderire alle associazioni sindacali e alla contrattazione collettiva
• discriminazione: non ci devono essere discriminazioni all’atto di assunzione, remunerazione, formazione, promozione, licenziamento o pensionamento in base a razza, ceto, origine nazionale, religione, invalidità, sesso, orientamento sessuale, appartenenza sindacale, affiliazione politica ecc.
• procedure disciplinari: non devono essere usate o sostenute le punizioni corporali, coercizione mentale e fisica o abuso verbale
• orario di lavoro: deve essere rispettata la legge o lo standard industriale applicabile sull’orario di lavoro
• retribuzione: deve essere garantita è corrispondente ai standard legali o agli standard minimi industriali e che sia sufficiente a soddisfare i bisogni primari delle persone oltre a fornire un guadagno discrezionale

Deve essere realizzato un sistema di gestione (come per la qualità, ambiente o sicurezza) completo della politica per la responsabilità sociale, riesame della direzione, rappresentanti dell’azienda, pianificazione e implementazione, controllo dei fornitori, sub-fornitori e appaltatori, gestione delle problematiche e azioni correttive, comunicazione esterna, accesso alla verifica e registrazioni.

Fino a qui, tutto bello e buono… Il problema però dove risiede nella gestione della responsabilità sociale?

Il problema è simile a quello che si trova negli altri sistemi di gestione: le cose vengono scritte sulla carta, approvate da qualche ente certificatore terzo, ma poi nella realtà vengono applicate solo parzialmente e/o in maniera incompleta.

E in questo caso, questo può essere un problema… I punti critici di applicazione nella nostra cultura non sono sicuramente quelli del lavoro infantile, lavoro obbligato, punizioni corporali, neanche tanto della sicurezza e salute o retribuzioni (tutti regolamentati molto bene e generalmente rispettati), ma gli altri punti:

• libertà di associazione non è proprio sempre garantita
• se dite a chiunque che non c’è discriminazione di nessun tipo vi ridono in faccia
• lo stesso vale per abuso verbale e coercizione mentale e fisica
• orari di lavoro spesso sono molto “flessibili”…

E questo succede non solo nelle aziende non certificate, ma anche in quelle certificate secondo la SA 8000. Il problema è che le aziende vogliono solo ed esclusivamente realizzare il profitto e non si preoccupano di questi fattori più di tanto.

E perché succede questo? Perché le imprese generalmente non hanno dei principi guida che vengono stabilmente rispettati e che tengono conto degli aspetti sociali. Perché in Italia la cultura imprenditoriale generale è al livello molto basso… Imprenditore può diventare chiunque e non c’è nessun obbligo di legge per insegnare a tutti questi neo imprenditori i principi di gestione, attraverso appositi corsi formativi finanziati dallo Stato (perché è lo Stato che ne beneficerebbe maggiormente…) o in qualche altra maniera simile. Questi corsi richiederebbero del tempo agli imprenditori, ma il beneficio generale per tutta la società sarebbe nettamente superiore al tempo e risorse impiegate.

Non si dovrebbero però fare le cose “all’italiana”, con corsi di 4 ore che certificano l’avvenuta formazione… La formazione dovrebbe essere fatta sulla gestione dei processi, gestione del problem solving e miglioramento continuo, gestione delle persone e psicologia, gestione dell’etica e degli aspetti sociali, gestione della qualità, ambiente e sicurezza, gestione della contabilità, responsabilità amministrativa (viste le ultime vicende ben note…), definizione delle strategie, visione e missione ecc. Di una durata minima di 1-2 mesi con lezioni giornaliere continuative (come già detto, finanziati in tutto e per tutto dallo Stato, perché il neo imprenditore spesso non ha i fondi iniziali per permettersi alcuni mesi di fermo dal istante in cui decide di farsi imprenditore)… Con esempi di applicazione pratica e con la valutazione oggettiva (e non soggettiva…) della capacità di una persona di fare l’imprenditore, bocciature incluse - in fondo, non tutti siamo nati per fare gli imprenditori, c’è chi ce l’ha nel sangue e chi no…

Valutazione oggettiva finale potrebbe essere data dall’elaborazione di un piano REALE per la futura impresa che uno intende creare, compresi tutti gli aspetti sottolineati sopra. Anche con questo tipo di formazione, non è garantito che tutti andranno ad implementare queste cose, ma già se si riesce a far capire alle persone come un’impresa va gestita (che spesso chi inizia a fare l’imprenditore non sa…), penso che una grande percentuale andrebbe a fare veramente ciò che gli viene insegnato e ad applicarla, con reale beneficio per tutta la società.

In alcuni paesi della Comunità Europea questo tipo di approccio esiste. In Italia invece non ci sono soldi per farlo…

Voi, cosa ne pensate?

Secondo voi, dove va a finire il petrolio riversato nel fiume Lambro? Chi ha la responsabilità per questa tragedia ambientale?

Gli Amministratori delle società secondo voi conoscono i processi che gestiscono oppure sanno solo gestire i soldi (gestirli nel senso metterli nelle proprie tasche e/o nelle tasche dei politici che vi hanno portato)?

Scusate la mia polemica, ma oggi è questo il mio stato d’animo…

Leggete gli articoli e vorrei sentire la vostra…

Prima di partire con l’esame del nostro esempio, vediamo quali sono le 8 fasi pratiche per definire il ciclo PDCA:

1. Chiarire il problema
2. Scomporre il problema in parti elementari
3. Porre un obiettivo
4. Analizzare la causa all’origine del problema
5. Sviluppare le contromisure
6. Applicare le contromisure
7. Valutare sia i risultati delle contromisure che il processo conseguente
8. Standardizzare il nuovo processo (se abbiamo avuto un miglioramento)

Le prime 5 fasi fanno parte della pianificazione (P) del ciclo PDCA, fase 6 è esecuzione (D), fase 7 è controllo (C) e la fase 8 è azione (A).

Chiarite le fasi, andiamo ad esaminare il nostro argomento: Valutazione dei rischi per la sicurezza.

Chiaramente, non posso farvi tutto il Documento di Valutazione dei Rischi in questo post, pertanto vi porto attraverso un esempio significativo della metodologia utilizzata.

Come prima cosa, come vediamo dall’elenco di sopra, bisogna chiarire il problema. Nel nostro caso, vi chiedo: a cosa serve la valutazione dei rischi?

• Per adempiere a un obbligo di legge e quindi per essere a posto se arriva un ispezione? Sicuramente, ma non è questo lo scopo principale…
• Perché vado dentro se succede qualcosa e io non ce l’ho? Sicuramente se succede qualcosa di brutto si può finire dentro, ma anche questo è un modo sbagliato di vedere il compito che abbiamo davanti…

La risposta giusta sarebbe: Perché non voglio che le persone si facciano del male… Ricordatevi sempre: prevenzione! Bisogna prevenire un problema e non aspettare che accada per muovervi… Fregatevi delle leggi, perché se fate in maniera giusta e corretta la prevenzione e formazione delle persone e seguite le buone pratiche, gli incidenti non capitano e non avrete problemi con la burocrazia e le leggi… Tenetelo in mente solo come promemoria…

Con la definizione chiara del problema passiamo alla seconda fase: scomposizione del problema in parti elementari. Cosa è questa scomposizione? Significa:

• identificare il lavoro o mansione che stiamo esaminando
• definire come viene fatto questo lavoro attraverso l’attenta osservazione sul campo
• definire in base a questa osservazione una procedura standard, comprensiva degli eventuali punti dove la persona corre il rischio di infortunio
• e così avanti per tutte le varie attività e lavori di una determinata mansione

Come vedete, questo è un’attività che porta via parecchio tempo (ricordatevi, tempo è denaro…) nell’esaminare tutto quello che una persona fa e come lo fa. Per questo motivo Ugo si lamenta (ocjo che sono due link… ) delle valutazioni dei rischi fatte su carta - senza capire la situazione - da “consulenti” a basso prezzo, che sono inutili per una azienda in quanto soddisfano solo l’adempimento burocratico, ma non prevengono l’accadimento degli infortuni…

Terzo passo: porre un obiettivo. Infortuni zero! (notate il collegamento con il problema - non voglio che le persone si facciano del male…) Secondo voi è un obiettivo raggiungibile? Non immediatamente, ma a lungo andare ci si può arrivare molto vicini… Un buon obiettivo non deve essere facilmente raggiungibile, deve essere una visione, una sfida per la vostra azienda. Una strada sconosciuta da percorrere con l’impegno e contributo di tutte le persone presenti nella vostra organizzazione. Notate inoltre che in questa fase non vi dico come arrivarci, siamo ancora nella pianificazione, lo vedremo più tardi, un pò di pazienza…

Quarta fase: Analisi delle cause all’origine del problema. Andiamo a vedere, man mano che esaminiamo e osserviamo le varie attività, quali sono stati gli infortuni (se ce ne sono stati) e incidenti accaduti in passato (che ci sono stati sicuramente; incidente=situazione potenzialmente pericolosa che poteva portare all’infortunio ma che per varie circostanze fortunate non è accaduto) o che potenzialmente potrebbero accadere. Non avete dati in mano? Succede quasi sempre… Andateli a creare… Io personalmente per esaminare una attività uso il modello FMEA - Failure Modes and Effects Analysis, Analisi delle Modalità e degli Effetti delle possibili Rotture nel sistema. Costruisco questa tabella in funzione del lavoro standard che ho fatto sopra, osservandolo. Poi per ogni possibile incidente/infortunio, vado a vedere perché è successo o perchè potrebbe succedere. E chiedo perché andando in profondità, con il famosissimo metodo delle 5 perché conosciuto nei circoli di qualità… Fino a trovare le cause all’origine dei problemi, che possono essere varie: dalla formazione delle persone insufficiente, alle posture strane per eseguire una operazione, al processo stesso per come è organizzato, alle modalità di utilizzo di macchinari, strumenti o accessori che, nonostante la “certificazione CE” (…) spesso non sono proprio adatti ad un uso in sicurezza… Ecc Ecc.

Trovate le cause all’origine, passiamo alla fase successiva: sviluppare le contromisure. Ricordatevi che siamo ancora nella fase di pianificazione del ciclo PDCA, quindi non dovete ancora fare niente, prima bisogna studiare bene il problema e, poi, dopo, l’applicazione sarà immediata e facile…

Come si fanno a sviluppare le contromisure? Abbiamo definito le cause all’origine degli infortuni/incidenti. Le contromisure sono immediate se le cause sono state definite bene… Non dovete pensare molto in questa fase, solo un pò di brainstorming per trovare i modi migliori per contrastare le cause individuate…

Finalmente arriviamo all’azione! La sesta fase è l’esecuzione delle contromisure. Divertimento allo stato puro! Proviamo tutto quello che abbiamo studiato prima. Facciamo formazione alle persone dove mancava, facciamo vedere le buone pratiche ecc ecc. Questo deve essere fatto non in aula, non ha tanto senso, va fatto sul luogo di lavoro insieme alle persone che fanno quel lavoro tutti i giorni. Anche qui rientra il discorso della polemica di Ugo sui prezzi bassi dei consulenti, in quanto le persone vanno formate non con una lezioncina di un’oretta in aula ma in varie giornate sul luogo di lavoro…

Man mano che eseguiamo, annotiamoci le eventuali falle nel nostro ragionamento nella pianificazione. Perché di falle ce ne sono sempre… Se tutte le cose vanno perfettamente come da ipotesi nel primo punto, siamo dei geni. E invece siamo umani e commettiamo errori. Ma questi errori non devono servire come l’opportunità di accusare le persone di essere incapaci, ma devono servire come opportunità di miglioramento per il sistema (la famosa pianificazione del miglioramento prevista nel decreto sulla sicurezza…).

Qui entriamo (già con la frase precedente per la verità) nel campo di controllo, ossia la settima fase del nostro ciclo: valutare sia i risultati ottenuti sia i processi. Risultati ottenuti vuol dire quanti infortuni/incidenti si sono verificati in confronto con l’obiettivo (ricordatevi l’obiettivo: infortuni zero!). I processi vuol dire il perché dell’accadimento di questi infortuni/incidenti. Cosa abbiamo sbagliato nel nostro processo? Cosa abbiamo eseguito diversamente da quanto pianificato? Cosa abbiamo eseguito come pianificato ma che ha portato comunque ad un incidente/infortunio? In questa fase dobbiamo interrogarci e capire. Sicuramente c’è stato un miglioramento rispetto a quando abbiamo iniziato, ma saremo altrettanto sicuramente ancora lontani dalla nostra visione. Ma va bene così, nei prossimi cicli ci avvicineremo sempre di più…

Il bello è che questa fase, quella della verifica e valutazione, insieme all’ultima fase di azione, sono le due fasi solitamente mai eseguite nelle aziende… Perché andare a vedere se abbiamo già fatto? E’ una perdita del tempo a detta di molti. E invece è proprio lì il segreto del miglioramento continuo, come spiegato nell’articolo precedente con il link all’inizio dell’articolo…

Chiudo questa piccola parentesi e torno all’ultima fase, quella dell’azione. Vuol dire finalmente scrivere lo standard accettato, ossia il documento di valutazione dei rischi… Ricordatevi però, questo standard è solo una misura temporanea in quanto si tratta di un’entità dinamica, in continua evoluzione.

Infatti, il ciclo non si chiamerebbe ciclo se non si ripetesse… Quindi, una volta scritto il nostro standard attuale, bisogna ripartire dal primo punto e ragionare da capo, cercare nuovi modi, nuove sfide, che ci porteranno verso la nostra visione, il nostro stato ideale, il nostro obiettivo: INFORTUNI ZERO!

Più o meno, avete ragione…

Ma partiamo dall’inizio. Cosa vuol dire PDCA? E’ un acronimo coniato da W. E. Deming ed oggi utilizzato come fondamento di tutti i sistemi gestionali e sul quale sono basate le normative internazionali sulla qualità (ISO 9001), ambiente (ISO 14001), sicurezza (OHSAS 18001).

Il suo significato è P (Plan - pianificazione), D (Do - azione, esecuzione), C (Check - controllo), A (Act - azione). Comunemente viene denominato Ciclo di Deming, e nel link potete trovare le spiegazioni di Wikipedia.

Ma l’obiettivo del mio articolo odierno non è quello di spiegare il ciclo di Deming in sé, ma di andare un pò più a fondo delle solite pratiche di leadership nelle aziende tradizionali ed aziende che applicano il lean thinking.

Partiamo dalle aziende tradizionali, guidate dall’alto verso il basso. Si tratta della gran maggioranza delle aziende nel nostro paese. Come vengono solitamente gestite queste organizzazioni? Un capo/dirigente dà l’ordine al suo sottoposto di eseguire un determinato lavoro e questo lo esegue. Sembra che funzioni tutto, vero? Questo è il nostro solito modo di vedere le cose e tutto ci sembra normale in questo contesto.

Ma come viene gestito il miglioramento se il sottoposto esegue e basta? Anche il miglioramento segue la strada del TOP-DOWN, ossia arriva dall’alto e basta. Chi esegue, deve solo ascoltare ciò che gli viene detto di fare dall’alto, senza poter intervenire in qualsiasi modo, nonostante la sua esperienza e competenza nell’esecuzione stessa. La pianificazione del ciclo PDCA non esiste o è molto limitata alla sola idea di un superiore. Esecuzione è tutto. Controllo e azione? Appunto, un grande punto di domanda…

Il controllo dovrebbe verificare, dopo l’esecuzione, che le ipotesi che sono state pianificate siano state confermate. Azione dovrebbe invece agire in funzione della differenza tra le ipotesi pianificate e risultati raggiunti: se tutto è perfettamente raggiunto (non succede praticamente mai se non siamo dei veggenti…), azione è di standardizzare il metodo e/o processo e/o prodotto/servizio sperimentato; se invece ci sono le differenze (come succede nel 99,9% dei casi), l’azione dovrebbe portarci a ripensare alle nostre ipotesi iniziali e iniziare un nuovo ciclo in funzione di ciò che abbiamo trovato nel ciclo attuale. E così avanti all’infinito, migliorando continuamente…

Sembra comune senso, direte voi. E lo è. Peccato però che nelle aziende tradizionali non viene praticamente mai applicato. Viene usata solo l’esecuzione e basta.

Le aziende lean si differenziano da quelle tradizionali proprio per questo aspetto: loro eseguono l’intero ciclo. Dalla P alla A e poi di nuovo da capo, imparando lungo la strada e coinvolgendo tutte le persone con i loro suggerimenti e consigli. La gerarchia non è solo il TOP-DOWN ma è anche BOTTOM-UP… La direzione strategica arriva dall’alto mentre la pianificazione del miglioramento solitamente viene effettuata sul livello più basso dell’organizzazione, dove ci sono le persone che eseguono giorno dopo giorno i processi e li conoscono meglio di tutti.

Quello che dobbiamo imparare è di applicare l’intero ciclo PDCA nelle nostre organizzazioni, coinvolgendo tutte le persone che vi lavorano. Questo poi creerà il vantaggio competitivo sui mercati nei quali partecipiamo.

Ne siete convinti?

Cosa racconta questa e-lettera? Racconta di una trasformazione di pratiche gestionali e processi all’interno dell’ospedale con l’applicazione dei metodi e principi di lean thinking. La storia della trasformazione è iniziata sei anni fa quando un alto dirigente della Fiat, Luigi Marroni, diventò il Direttore del Sistema Sanitario Regionale a Firenze.

E lui ha detto - all’atto dell’incarico - che il lean thinking sarebbe diventato parte della loro vita quotidiana per modernizzare queste antiche istituzioni. Sei anni dopo, l’ospedale viene visto come un’unica organizzazione con tutti i processi collegati e funzionanti, e dove tutte le persone capiscono che questo è stato possibile soprattutto grazie allo staff che ha lavorato duramente sui più piccoli dettagli di come vengono realizzati all’interno i flussi dei pazienti e dei processi.

E inoltre, attraverso lo sviluppo delle competenze interne gestionali attraverso la continua formazione on the job, risolvendo problemi reali che portavano maggiore fastidio e difficoltà al personale medico impiegato.

Cosa possiamo raccogliere da questa bellissima testimonianza? Il lean thinking, ossia l’eccellenza gestionale, si ottiene attraverso il coinvolgimento di tutte le persone nel realizzare una visione, in questo caso un ospedale ben funzionante e che non spreca le risorse pubbliche. Ci vuole però un leader, come in questo caso Luigi Marroni, con esperienza anche in un settore completamente diverso (automotive) ma che capisce i principi di gestione e di lean thinking (come abbiamo visto qui nei primi articoli: valore e spreco, mappatura del flusso di valore, creazione del flusso, sistema a trazione, ricerca della perfezione).

Questi principi, uniti alla conoscenza dei strumenti e metodi da utilizzare per raggiungere la visione, portano le organizzazioni a prosperare anche in questi tempi di crisi, con il personale tranquillo e contento di far parte di esse.

Nella vostra organizzazione, questo ragionamento è possibile? Se credete che non lo sia, io vi faccio una sola domanda: PERCHE’?

Alla prima domanda la risposta è:

• quella scherzosa: in €…
• quella seria: in funzione del raggiungimento degli obiettivi raggiunti che gli vengono dati.

Voglio soffermarmi un pò sulla risposta seria. Come vengono determinati gli obiettivi in una organizzazione? In funzione di ciò di cui una organizzazione ha bisogno a lungo termine, immagino… Pensate anche voi che sia così?

Secondo me, non è proprio così… Spesso, l’obiettivo che viene assegnato è un obiettivo singolo a breve termine per la persona specifica e non collegato alla visione di una organizzazione. La persona che riceve questo obiettivo fa di tutto per raggiungerlo e per avere il proprio bonus. Cosa c’è di sbagliato in questo, mi chiederete?

Di sbagliato c’è che ogni persona insegue un proprio obiettivo a breve termine e fa quadrare i numeri per far vedere di averlo raggiunto, anche a scapito di ciò che quel suo obiettivo ha causato ad altre persone nell’organizzazione o all’organizzazione stessa a lungo termine. Spesso è un premio puntuale che migliora in maniera fittizia il proprio dipartimento ma ha un effetto negativo per i dipartimenti nella stessa organizzazione con cui è a contatto. Non c’è un collegamento nel flusso del processo…

Pensate come esempio ai bonus fatti ai manager bancari. Le banche, come ben sapete, sono andate in crisi enorme nell’ultimo anno e mezzo, che ha provocato la crisi economica a livello mondiale. Ma i supermanager si sono “pappati” i loro bonus lo stesso, usando spesso i soldi forniti dai vari governi per salvare le banche stesse… Come è possibile questa cosa?

Come prima risposta: INGORDIGIA…

Poi è possibile perché i loro bonus non erano legati alle sorti delle loro banche ma ai contratti che avevano fatto all’atto di assunzione che non prevedevano il fallimento ma solo la ridistribuzione del denaro e a qualche obiettivo a breve termine (magari trimestrale che poteva essere andato bene nel primo trimestre ma nel secondo la banca è fallita…) oppure a qualche accordo di mantenimento dello status quo sempre a breve termine.

Cosa hanno provocato questi obiettivi? La cecità di questi supermanager che guardavano solo ed esclusivamente il loro profitto personale senza preoccuparsi delle sorti delle banche.

Lo stesso succede nelle aziende. In quante aziende vengono assegnati i premi produttivi ai manager per aver fatto “lo stesso dell’anno prima” o, al limite, di averlo aumentato un pò, magari solo al livello del proprio reparto di appartenenza?

Questi sono premi sbagliati. I premi devono essere assegnati in funzione della prosperità dell’azienda a lungo termine. In funzione dell’avvicinamento dell’organizzazione alla propria visione e profittabilità sostenuta nel tempo. In funzione della creazione della giusta cultura di gestione dell’organizzazione dove ognuno è stimolato a “remare” verso questa visione, impara ed aiuta gli altri su questa strada. Dove i flussi di informazioni e materiali tra i vari reparti sono collegati. Dove regna il pensiero scientifico (PDCA) in tutte le attività dell’organizzazione e i manager aiutano tutti a imparare quotidianamente cose nuove e ad adattarsi ai mercati in continua evoluzione. Ad adattarsi in maniera flessibile ai bisogni odierni e futuri del cliente. Ad eliminare con passione tutti gli sprechi nelle loro attività quotidiane.

Ai manager che ragionano e agiscono in questo modo dovrebbero essere assegnati i bonus. E non agli altri…

Qualche esempio? Prendete la VW: “A partire dal prossimo anno, VW introdurrà il cosiddetto piano “a lungo termine”, in cui i manager saranno premiati in funzione della soddisfazione dei clienti esterni e soddisfazione degli impiegati interni, e inoltre in funzione dei loro raggiungimenti nelle vendite e nel profitto dell’azienda. In aggiunta, VW non offrirà più le stock options.” Un applauso alla VW per pensare in questi termini!

Poi, avete letto cosa ha chiesto il Governo Obama alle banche? La restituzione di tutti i soldi prestati con un piano decennale. In Italia non ci pensa nessuno a misure simili? Tanto sono soldi che ci ha dato “lo stato”, perché dobbiamo restituirglieli, adesso sono nostri e possiamo farne quello che vogliamo… E intanto lo stato si indebita sempre di più…

Dovrebbe crescere anche la nostra concezione e cultura dello Stato, direi…

Osservazioni e commenti?

• Australia learns about outsourcing costs dal blog Evolving Excellence: c’è qualcosa in più per diventare competitivi oltre alla sola manodopera che costa poco… (traduzione automatica)
• How to make it through tough times dal blog Daily Kaizen: Mentre le organizzazioni tradizionali cercano opportunità di diminuzione costi a breve termine attraverso le attività di outsourcing, molte organizzazioni lean si stanno concentrando su insourcing: riportano il lavoro indietro nelle loro organizzazioni per riempire l’eccesso di capacità e conservare la loro forza lavoro (traduzione automatica)
• Long is not lean dal blog Evolving Excellence: I migliori produttori lean vanno in outsourcing solo per un motivo: essere più vicini al loro mercato. Le lunghe catene di fornitura per definizione creano inventari più grandi, più inventario consuma più soldi e crea un rischio potenziale nascosto per i problemi qualitativi e riduce l’agilità complessiva dell’organizzazione (traduzione automatica)
• Understanding total cost di Jamie Flinchbaugh: Conoscere la propria tolleranza al rischio. Le organizzazioni devono attentamente considerare non solo i vantaggi in termini di costo per le attività di outsourcing ma anche conoscere i rischi annessi, quali le cattive pratiche ambientali, ritardi nei trasporti, barriere linguistiche e corruzione (traduzione automatica)
• U.S. Companies Competing eith China Using Lean dal Lean Blog: Uso di lean come strategia per competere contro la manodopera poco costosa (e catene di fornitura lente) che fanno parte del modello di outsourcing cinese. I lean thinkers sanno che la manodopera poco costosa non è una soluzione, specialmente quando bisogna essere responsivi ai bisogni del cliente (traduzione automatica)

e molti altri che non cito neanche qui per brevità. Se volete farvi un pò di cultura su outsourcing, sui costi impegnati in queste attività, sulla responsività ai clienti, sulle catene di fornitura, vi raccomando di leggere almeno il blog Evolving Excellence con interventi di Bill Waddell che settimanalmente riportano esempi di assurdo di outsourcing delle varie organizzazioni nel mondo.

Colgo pertanto questa occasione per salutare i nuovi amici ing. Andrea Rotella, ing. Marco Placci, ing. Francesco Vitelli, poi le vecchie conoscenze Mauro Del Pup e Ugo Fonzar.

E’ stato un evento molto energizzante dove sono stati spiegati i vari retroscena della costruzione della legge 106/09 alla stesura della quale Rotella ha partecipato anche in prima persona.

Riporto qui sotto alcuni dei tweets che avevo inviato durante l’evento (con le foto dei relatori) che potete trovare andando su @dbosnjak:

Spero che si potranno organizzare anche in futuro gli eventi di questo tipo, in quanto l’occasione meravigliosa per uno scambio delle opinioni e idee con i colleghi blogger/professionisti, magari anche organizzato da IPSOA stessa, riunendoci un pò tutti quanti (chissà cosa verrebbe fuori - in quanto a materiale umano credo che non manchi niente… )

In questa occasione vorrei salutare tutti i colleghi di Postilla e fare gli auguri per un Buon Natale e Felice 2010, con tanti successi personali e professionali!

• corruzione/concussione
• societari/falsi in bilancio
• antiriciclaggio
• informatici
• truffa ai danni dello stato…

da parte delle persone che rivestono funzioni di rappresentanza, di amministrazione o di direzione dell’ente o di una sua unità organizzativa dotata di autonomia finanziaria e funzionale o di persone che esercitano la gestione e il controllo dello stesso, o dalle persone sottoposte alla direzione o alla vigilanza degli stessi soggetti.

Quindi si trattava di un Decreto che riguardava prevalentemente le aziende che avevano contratti con la pubblica amministrazione ed era rivolto ad esse.

Però, nel 2007 il citato D. Lgs. è stato esteso anche per i reati che riguardano gli infortuni sul lavoro. Quindi, in pratica, la sua applicabilità diventa obbligatoria per tutte le aziende ad esclusione delle imprese individuali e della pubblica amministrazione.

In sostanza, per evitare di andare sottoposti alle sanzioni molto pesanti (sanzioni amministrative o sanzioni interdittive quali: interdizione dell’esercizio dell’attività; la sospensione o la revoca delle autorizzazioni, licenze o concessioni funzionali alla commissione dell’illecito; il divieto di contrattare con la pubblica amministrazione; l’esclusione da agevolazioni, finanziamenti, contributi o sussidi e l’eventuale revoca di quelli già concessi; il divieto di pubblicizzare beni o servizi; sequestro per equivalente), applicabili per ogni infortunio sul lavoro che va oltre i 40 gg, le aziende sono costrette a dotarsi di un modello di organizzazione e gestione secondo quanto descritto all’art. 6 punto 2, del Decreto 231/01:

• individuare le attività nel cui ambito possono essere commessi reati
• prevedere specifici protocolli diretti a programmare la formazione e l’attuazione delle decisioni dell’ente in relazione ai reati da prevenire
• individuare modalità di gestione delle risorse finanziarie idonee ad impedire la commissione dei reati
• prevedere obblighi di informazione nei confronti dell’organismo deputato a vigilare sul funzionamento e l’osservanza dei modelli
• introdurre un sistema disciplinare idoneo a sanzionare il mancato rispetto delle misure indicate nel modello

L’efficace attuazione del modello richiede:

• una verifica periodica e l’eventuale modifica dello stesso qualora si verifichino significative violazioni delle prescrizioni ovvero qualora intervengano mutamenti nell’organizzazione o nell’attività

Fino ad ora tutto male per le imprese, che devono pensare a come realizzare questo modello organizzativo per evitare che un infortunio qualsiasi un pò più grave (una rottura complessa di una gamba da parte di un operaio) possa trasformarsi in una conseguenza ben più grave per l’impresa (la chiusura…). Prima della modifica, esisteva solo la legge sulla sicurezza con le proprie sanzioni e l’impresa riusciva in qualche modo a cavarsela. Adesso non è più così facile…

Vuol dire che nelle imprese urge l’applicazione di questo modello organizzativo. Ma come realizzarlo? E come essere sicuri che quello che abbiamo realizzato ci copra veramente tutto ciò che è possibile che ci succeda all’interno dell’impresa? Come possiamo tutelarci da qualcosa che non abbiamo previsto ma che puntualmente avviene? Come possiamo dimostrare che l’impresa ha fatto tutto il possibile (anche davanti ad un giudice) per prevenire l’accadimento e in questo modo difendersi dalle sanzioni di questo decreto?

La risposta è abbastanza semplice: facendo la certificazione con la normativa OHSAS 18001 da parte di un ente esterno certificato che, con la sua certificazione, garantisce la buona gestione e organizzazione dell’impresa e soddisfa tutti i requisiti elencati sopra. Esistono anche le linee guida UNI-INAIL ma siccome non sono certificabili da parte di un ente esterno, non vi consiglierei di pensare alla loro applicazione…

Che legame c’è tra il pensiero snello (lean thinking) e questo articolo? L’applicazione della normativa OHSAS 18001 segue le normative sulla qualità ISO EN UNI 9001 e ambiente 14001; esse rispecchiano l’applicazione del ciclo PDCA di miglioramento continuo a tutte le attività dell’impresa. In sostanza, costringono un imprenditore a GESTIRE la propria impresa e a migliorare continuamente le condizioni di salute delle persone che in essa lavorano.

E il miglioramento continuo è esattamente quello che è il fondamento di lean thinking: devono essere definite tutte le attività in un’impresa, devono essere definite le condizioni e gli standard attuali e poi, giorno dopo giorno, questi standard devono essere migliorati per evitare errori di qualità, emissioni o altri problemi ambientali o, argomento di questo articolo, prevenire gli infortuni sul lavoro.

Pertanto, l’unico modo per prevenire conseguenze e sanzioni gravi per l’impresa, è di orientarsi verso queste tecniche di gestione riconosciute, certificare le vostre aziende con esse, e poi migliorarle nel tempo. Altre strade non ne vedo all’orizzonte, specie quando si sentono dei rumours di includere, a partire dalla fine del prossimo anno, anche i reati ambientali e fiscali nello stesso decreto della responsabilità amministrativa…